Факультет психологии Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова Факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова

Автор и составитель
Профессор Ю.К.Стрелков
Материалы к курсу

Глава 4.Принятие решения

Принятие решения штурманом и пилотом.

Автоматизация снижает двигательные нагрузки летчиков и вместе с тем способствует возрастанию роли мыслительных процессов в выполнении различных задач. Термин “принятие решения” в технологической литературе и документах имеет вполне определенный смысл и пространственно-временное определение: принятие решения о вылете, на взлетно-посадочной полосе при разбеге — о взлете, на конечном участке глиссады — о посадке, при плохой погоде в аэропорту назначения — об изменении маршрута и т.д. Принятие решения означает оценку ситуации и выбор одного из возможных вариантов действия. Качество решения определяется опытом специалиста. Ясно, что такая характеристика является внешней и не позволяет ответить на вопрос, почему специалист с большим стажем летной работы принял некачественное решение или вообще не успел принять решение в отведенное технологией время. Необходим глубокий анализ процесса решения, который должны провести психологи, физиологи, биологи и другие специалисты по человеку.

В инженерной психологии было принято изучать информационные аспекты процесса принятия решения. Волевые, эмоциональные и мотивационные стороны исследовались в соответствующих областях теоретической и экспериментальной психологии. Проблемы практики, связанные с обучением принятию решения молодых и опытных операторов, способствовали изменению акцентов. Зараковский и Магазанник (1981) выделяют ряд психологических признаков процесса решения: 1) актуальное осознание неопределенности результата в начале действия, 2) сознательное санкционирование этого результата в конце действия, 3) процесс выбора цели или способа ее достижения, 4) переживание процесса решения, особенно неопределенности цели и результата на этапах выбора цели и санкционирования. Учет психологических аспектов делает возможным анализ и оценку операторской деятельности, прежде всего оценку ее сложности. Психологические аспекты принятия решений оператором рассмотрены в работах Д. Н. Завалишиной, Б. Ф. Ломова, В. Ф. Рубахина (1976), Ишина, В. Ф. Рубахина (1981), А. В. Карпова (1985; 1991) и др. Однако виды деятельности, которые рассмотрены в основной массе известных инженерно-психологических работ (железнодорожные и авиадиспетчеры, операторы систем контроля сложной техники, операторы управления технологическими процессами на заводах и др.), имеют свою специфику, не совпадающую с особенностями операторских профессий водительского типа. Мышление, принятие решения в труде пилотов, штурманов и других членов летных экипажей, исследованы очень мало. Еще менее известны особенности мыслительных процессов у летчиков пассажирской авиации. В отечественной литературе известен эксперимент, проведенный в условиях реального полета, где пилот должен был определить причину внезапного крена самолета. Теоретический анализ выбора пути обхода грозового очага проведен Г. М. Зараковским (1968, 1974).

Интенсивные исследования ведутся в США, Великобритании, Японии, Китае. В данном разделе работы мы рассмотрим теоретические, экспериментальные и прикладные разработки, обнаруженные нами при изучении зарубежных источников. Разработки ведутся в университетах Огайо и Флориды, в центрах переподготовки летного состава.

Принятие решения рассматривается в контексте понятия мыслительной деятельности пилота. Исходный тезис: для большинства задач летчику необходимы не заученные движения и жесткая логика, а способность выполнять гибкую мыслительную деятельность. Дженсен (1986) считает, что она включается в систему двигательных процессов. Когнитивные “способности к оценке являются сложными, поскольку они связаны с обработкой большого числа элементов информации ... причем выбор часто осложняется эмоциями, ценностными факторами и социальными стрессами ... Когнитивная ПМС позволяет некоторое время подумать перед тем, как выполнить реакцию ...”. Такое понимание профессиональной мыслительной способности пилота позволяет по-новому ставить вопрос о процедуре оценки и перестройке системы подготовки пилотов.

Признавая важность тех задач, которые поставил перед собой Р. Дженсен, выскажем некоторые соображения, которые являются не возражениями, а скорее имеют характер развития его идей.

Дженсен различает два типа профессиональной мыслительной способности. Первую, основанную на сенсорных суждениях, он отбрасывает и рассматривает только вторую, которую он называет когнитивной, а затем строит для нее одной определение профессиональной мыслительной способности. Однако Р. Дженсен все-таки считает их связанными и изображает их в виде крайних точек континуума величин когнитивной сложности ситуации и времени, которым располагает пилот, анализирующий ситуацию. Отметим, что переход между двумя пунктами может возникать иным способом. С одной стороны, в начале профессионального пути молодой специалист будет встречать массу задач, которые должны быть выполнены на уровне сознания. По мере того как специалист будет набирать положительный опыт решения задач, процесс решения будет осуществляться автоматически. Из сознания будут исчезать процессы сбора информации и установления ее соответствия задачи, моменты сомнений, колебаний. Выбора фактически уже не будет. Вместо него будет выполняться цепь мыслительных и двигательных операций. По мере накопления опыта периоды сомнений и колебаний будут возникать только в совершенно новых или неожиданных ситуациях. Пережитый период сомнений и колебаний, связанных с выбором, особенно если острота переживания все более возрастает под давлением дефицита времени или трудности задачи, отложившись в память, становится основой для обучения действиям в подобной ситуации. Преодоление момента выбора становится механизмом формирования профессионального опыта. С другой стороны, период колебаний и сомнений может возникнуть даже в труде опытного специалиста при усложнении условий выполнения задачи под действием внешних событий или состояния субъекта. Наиболее вероятными ситуациями, в которых пилоту придется осуществлять выбор, являются те, что отмечены в летных руководствах, инструкциях и наставлениях. Хотя часто в этих точках не принимается никаких решений, а лишь подается команда об очередном действии. Выделение точек принятия решения носит скорее предостерегающий характер. Реальные решения в этих точках производятся лишь в сложных случаях. Фактически имеют место не фиксированные, блуждающие точки выбора и решения. Таким образом, первое замечание касается генетической связи между двумя типами профессиональных мыслительных способностей.

Необходимо более полное определение профессиональной мыслительной способности пилота. Прежде всего оно должно определить ситуацию, в которой осуществляется выбор. Ее признаками являются неопределенность относительно путей и результатов решения, неясность вариантов, сложность выделения вариантов и выбора между ними, сложность выполнения, временной дефицит. Трудность задачи не может строго определена без учета опыта специалиста, решающего задачу, его темперамента и личностных особенностей. Так, известно, что среди пилотов имеются лица, склонные к постоянному анализу результатов и неудач, со стремлением установить причины неуспешных решений и отыскать оптимальный путь выполнения сложной задачи. Такое сознательное формирование собственного профессионального опыта позволяет им стать специалистами высокой квалификации.

Центральным пунктом определения должно стать понятие выбора. Пока оно остается за рамками определения. В определении Дженсена говорится о процессах поиска и анализа информации, выделение вариантов действий и определении последствий каждого, о мотивации субъекта. Можно поставить вопрос о том, предшествуют эти процессы самому выбору или идут параллельно с ним, составляя его часть. Можно рассмотреть последующие процессы, важность влияния которых на процесс выбора не вызывает сомнений. Можно рассмотреть, как оценивает субъект вероятность каждого варианта и как оценивает его важность до и после выполнения действия. Но будет ли это означать, что удалось уловить и передать суть самого момента выбора? Дженсен отмечает, что профессиональная мыслительная способность основана на использовании иррациональной информации.

Мы считаем, что важным признаком выбора являются колебания и сомнения субъекта. Период может быть выделен не только обращением к субъективному опыту человека, но и зафиксирован объективно, через наблюдение и регистрацию реакций и поведение субъекта и характеристику фона, на котором наблюдаются сомнения и колебания: возрастания напряжения, за которым стоит физическая опасность или угроза социальных санкций, профессиональная гордость или стремление к самореализации. Для исследований выбора и принятия решения необходимо научиться устанавливать сам момент выбора: переход от анализов, взвешиваний, оценок к действию, решительному и целеустремленному, в котором уже нет места колебаниям и сомнениям. Этот переход можно наблюдать со стороны, он дан также и субъекту.

Оптимальное решение.

В новой, сложной ситуации, выход из которой может быть обозначен и определен как особенный, отличающийся от других, говорят о вариантах действий.

Выделение отдельных вариантов как отдельных форм поведения из сложной массы наличных восприятий, впечатлений, воспоминаний, переживаний, мыслей, слитых, подвижных, меняющихся, возникающих на фоне окружающих событий и предметов — это дело очень непростое, это особая работа.

Выбор одного варианта действия из множества возможных вариантов — тоже особая работа, которая требует особой техники — приемов, которым не просто научиться. Возможно, что трудность, с которой сталкивается человек, заключается в отсутствии жестких, фиксированных во внешнем мире — пространстве, времени — форм, в которые должны облечься варианты возможных действий. Дело в том, что человеку приходится оценивать не реальные, а возможные предметы и события.

Человек выбирает в условиях конфликта — каждый из вариантов заслуживает внимания и привлекает к себе субъекта — требует, чтобы субъект выбрал именно его. Для субъекта это непросто — выбрать один и подавить действие других. Более того, подавление должно продолжаться даже в период исполнения одного выбранного варианта. Поэтому решение это волевой акт. Решение сопровождается конфликтом, столкновением стремлений, говорят, борьбой мотивов. Субъекту предлагают действовать рационально — оценить варианты и выбрав один, исполнить его, отбросив другие. Но разум не всегда силен. Противодействовать влиянию отброшенных вариантов, возможно, помогут работа с телом и трансформации в сфере чувств.

Оптимальное решение основано на использовании полной информации о каждом из возможных вариантов — необходимо тщательно собрать информацию и глубоко проанализировать ее. Но чтобы это сделать необходимо знать, что ищешь — какая информация необходима, какая подходит, а какая — нет. Нужны критерии адекватности информации.

По мнению Джаниса и Манна, человек, который решает, не должен отмахиваться от негативных высказываний, мнений по каждому из вариантов, не отбрасывать, а прислушаться к ним. Это поможет лучше понять и оценить последствия каждого из вариантов действия.

Итак, условия оптимального решения:

полнота списка вариантов и всесторонний анализ,

точная и подробная оценка каждого,

внимание к любым, в том числе и негативным высказываниям окружающих людей по поводу каждого возможного варианта.

Ирвинг Джанис — американский ученый, который принимал участие в разработке важных решений правительства. В книге, которую он написал вместе с австралийским ученым Леоном Манном, принятие решения рассматривается как горячий когнитивный процесс — процесс, протекающий на ярком эмоциональном фоне. Авторы стремятся раскрыть наиболее глубокие психологические механизмы решения, которые они связывают с мотивационным конфликтом, столкновением эмоционально окрашенных тенденций. Книга содержит обширным обзором литературы по принятию решения. Но авторы при этом делают акцент на тонких оттенках эмоциональных процессов, человека. Для авторов характерно стремление рассмотреть выбор и принятие решения не прибегая к типичным для этой области формализациям. Авторы уделяют большое внимание вопросу о том, почему люди неохотно принимают решения.

В книге подробно рассмотрены четыре стратегии поведения человека, стоящего перед необходимостью принять важное решение:

— сделать вид , что ничего не случилось, что нет необходимости принимать решение и продолжать жить, не заботясь о последствиях, к которым приведет развитие событий.

— применить стиль поведения, который всегда выручал в трудной ситуации, не вникая в тонкие особенности ситуации, и не решая тех задач, которые отличают ее от всех прежних.

—избегая решительных действий, которых требует назревшая ситуация, в ближайшем окружении, человек “реализуется” в областях, где от него ничего не зависит (лежа с газетой на диване, критикует действия правительства, принимает решения о действиях в мировом масштабе, строит планы, которые никогда не могут быть выполнены, выдвигает требования, которых никто не будет выполнять и т.д.)

— озадаченный ситуацией, человек приступает к сбору информации, необходимой для решения, но делает это так полно, обстоятельно и долго, что это становится его новой особой областью деятельности. Не приближаясь к решающему акту, человек превращается в коллекционера сведений. Джанис и Манн считают эту ситуацию проявлением эмоционального выгорания.

Книга отличается ориентацией на анализ социально - психологической стороны решения. Третья составляющая процесса решения — комитмент, что на английском языке означает обещание, обязательство, взятое в присутствии других людей. Провозглашение решения в присутствии значимого окружения обязывает субъекта выполнить решение, довести действие до конца.

Авиационный психолог Роберт Дженсен предложил использовать теорию, построенную Джанисом и Манном, для обучения курсантов и подготовки летного состава. Принятие решения в летном труде является горячим когнитивным процессом, поскольку протекает обычно на фоне интенсивных переживаний, вызванных дефицитом времени, высоким социальным контролем и интенсивной рабочей нагрузкой. В условиях трудовой деятельности, перед полетом и в полете, психолог и методист редко могут помочь летчику, настолько быстротечен процесс и специфичны пространственные условия — в кабине нет места для другого. На занятиях инструктор предлагает курсантам выделить варианты действий и оценить преимущества и недостатки и возможность выполнения каждого. Затем проводится коллективный разбор решений и тех вариантов, которые предлагает инструктор. Известны аналогичные работы, проведенные американскими психологами.

Р. Дженсен является автором одной из первых разработок по мышлению пилота, выполненной совместно с Беннелом в 1977 году. Затем им был выпущен учебник по принятию решения (совместно с Эдрианом в 1984 году). Р. Дженсен является одним из руководителей Симпозиума по авиационной психологии, который собирается регулярно через два года с 1980 года. В рамках Симпозиума работает секция по принятию решения и мышления пилота, а труды секции издаются отдельными томами или в журнале “Aviation, Space Environmental Medicine”, “Human Factors” и др. Часть работ опубликована в отдельных крупных сборниках по человеческому фактору и по авиационной психологии.

Работы американских психологов в области принятия решения пилотом в значительной степени основаны на идеях И. Джаниса (1972, 1977, 1982, 1983), описавшего феномен, получивший название “groupthink”, разработавшего оригинальную систему психологических консультаций по принятию решения и известного автора фундаментального теоретического труда “Принятие решения. Теория психологического конфликта”, который наиболее часто цитируется в работах по принятию решения.. Принятие решения человеком рассматривается в ней как “горячий когнитивный процесс”. Как подчеркивают авторы эмоциональный фон особенно характерен для решений менеджеров и представителей опасных профессий, в частности, пилотов. Типичные паттерны поведения человека в ситуациях решения, в которых проявляется нежелание многих людей принимать решения, неумение и, соответственно, ошибки, авторы сообщают читателю в виде схем, таблиц и даже серий юмористических рисунков.

Ценность работы состоит в разработке системы, которая и представлена авторами в виде кратких, четких правил-вопросов. Они пригодны для применения в ситуации принятия решения самим субъектом, принимающим решение. Шаги решения ставятся в соответствии вопросам: 1. Оценка проблемы. — Велика ли потеря, если вообще ничего не предприму? 2. Обзор вариантов. — Этот вариант действия сам по себе позволит решить проблему? Достаточно ли я рассмотрел вариантов? 3. Взвешивание вариантов.— Какой вариант наилучший? С какими требованиями он связан? 4. Сообщение окружающим о выбранном действии. Принятие обязательства. — Следует ли сообщать другим? 5. Принятие решения не взирая на риск. — Велик ли риск, если я ничего не изменю? Этот короткий перечень шагов-вопросов уже обнаруживают специфику подхода Джаниса и Манна: принимая решение, человек сообщает о нем окружающим, вынося его тем самым вовне и существенным образом меняя ход ситуации. Соответственно меняются и взгляды на механизм принятия решения: его следует рассматривать как социально опосредованный, выполняемый под давлением принятых обязательств и в присутствии других людей.

Процедура принятия решения содержит процессы поиска необходимой и полезной информации и моменты взвешивания и оценки результата и величины потерь. Здесь также в процесс включаются социальные моменты: в процессе поиска информации принимается в счет любая информация, которую сообщают эксперты, даже если она снижает до нуля значение цели, а также, что более важно, принимая решение, субъект должен учесть не только его риск и выгоду, но и оценку его другими (одобрение или порицание) и соответственно, свою собственную оценку. Для анализа источников информации и альтернатив действия Джанис и Манн разработали специальный бланк, который представляет собой хорошее средство для обучения и пригодно для анализа принятого или принимаемого реального решения.

Эмоциональное состояние субъекта в процессе анализа ситуации и принятия решения Джанис и Манн характеризуют отрицательным образом: через анализ неэффективности тех паттернов поведения, когда субъект пробует вообще ничего не предпринимать, либо действовать привычным способом, либо полностью сомневаться в возможности найти наилучшее средство избежать опасности, либо проявляет чрезмерную тревожность. Раскрывая состояние субъекта, авторы обозначают паттерны поведения соответственно: бесконфликтная инертность, бесконфликтное изменение ситуации, защитное избегание угрозы и сверхтревожность. Эффективным является такое поведение и эмоциональное состояние, когда субъект внимателен и собран в опасной и сложной ситуации.

Краткое рассмотрение работы Джаниса и Манна показывает, что она действительно хорошо соответствует особенностям принятия решения экипажем пассажирского воздушного судна. Идеи этих авторов были положены в основу программ повышения квалификации летного состава многих авиалиний, осуществляемых в течении последних 10 лет. Их краткий обзор приведен в двух брошюрах Плотникова (1989, 1990). Особый акцент в процессе такого обучения делается на использовании всех ресурсов, имеющихся в кабине (информационных, технических систем, человеческих), и эффективном управлении ими.

Программы обучения действиям в сложных ситуациях построены на основе трехмерное модели, согласно которой эмоциональное состояние летчика определятся когнитивной сложностью, неопределенностью и временным дефицитом. Усложнение ситуации, проводимое по каждой из координат, способствует нарастанию напряженности, которой молодой летчик должен постепенно овладеть. Согласно представлению Ф. Бреке программа должна способствовать формированию инициативных специалистов, обладающих гибким мышлением, способных самостоятельно и уверенно действовать в сложных ситуациях. Для первоначального обучения используются двухместные самолеты и тренажеры. Курсантов знакомят со сложными ситуациями и учат противостоять импульсам и внезапным, необдуманным или опасным предложениям. Пилотов больших самолетов обучают анализировать ситуацию в случае отказа какой-нибудь системы, выделять и использовать нормально функционирующие системы, прибегать к испытанному приему — полному отключению системы автоматизированного управления и переходу на ручное пилотирование. Такое обучение ведется с помощью многоэкранных компьютерных систем с применением дисплеев, реагирующих на простое касание экрана пальцем и программ, реконструирующих логику поиска правильного выхода из ситуации.

Известно, что опасность ситуации может возрастать под действием личностных факторов (интенсивности, склонности к риску, инертности и др.). Ряд американских исследователей выделили пять опасных особенностей пилотов, к которым кроме склонности к риску и импульсивности относятся нетерпимость к авторитетам, уверенность в собственной неуязвимости, смирение и покорность. При обучении мышлению и действиям в сложных ситуациях пилотов учат осознавать свои особенности (в современных программах они часто определяются как аттитюды) и работать над их изменением.

Программы по активизации использования ресурсов кабины содержат блоки, в которых принятие решения выводится на уровень группового взаимодействия. Широко применяется система упражнений типа GRID. Она содержит ситуации, воспроизводящие наиболее типичные стили поведения, отношения к работе, к коллегам (например, полное безразличие ко всему, или “работа прежде всего”, или “прежде всего коллеги” и др.). Каждый стиль разработан по пяти координатам (запрос информации, защита своего варианта, критика варианта, предложенного другими, конфликт, принятие решения), для любой из координат приведены убедительные примеры. Разыгрывая ситуации, меняясь ролями, летчики овладевают своим стилем общения и взаимодействия: командиры учатся прислушиваться к мнению и информации других членов экипажа, а “вторые” — настойчивости и инициативности.

Американские авторы отмечают, что активность, инициативность, настойчивость характерны почти для каждого абитуриента, поступившего в летное училище. Однако в условиях, когда курсант, а затем молодой пилот получает жесткие директивы, которые он должен неукоснительно выполнять, эти свойства становятся ненужными и он становится пассивным исполнителем, который отказывается от ответственности и вечно ожидает приказов. Жесткое упорядочение исполнения упражнений в процессе тренировок приводит к тому, что курсант боится отойти от заученной формулы. Однако формула годится для небольшого числа ситуаций учебного типа. Для реальных самостоятельных полетов необходимо гибкое мышление, способное приладить действие к сложности полетной ситуации.

Таким образом, необходимость гибких мыслительных процессов для управления самолетом провозглашается психологами, которые показали связь между мышлением и действием в ситуации принятия решения, показали, что принятие решения находится под влиянием личностных особенностей и социальных процессов в экипаже. Однако для широкого внедрения в практику необходима поддержка прежде всего со стороны летных инструкторов. Чтобы сотрудничать с ними психологи должны разработать приемы ясного доказательства правильности своих тезисов. Определенные успехи достигнуты с помощью солидных средств обучения, тем не менее работа над созданием простых и убедительных методик должна продолжаться.

Простой метод разработали американские авторы: пилоту задается описание обычного полета, который нарушается отказом генератора, предлагается с помощью карандаша и бумаги проанализировать варианты (из 16 условий), подобрать подходящее сочетание из 4 условий и сообщить сидящему рядом инструктору, который помог бы проанализировать ситуацию, если бы это понадобилось. Инструктор оценивает качество решения, выбранного летчиком. На основе решения составляется личное факторное уравнение, которое позволяет количественно выразить решение в виде четырех факторных коэффициентов и проанализировать ценностную функцию данного специалиста. Применение такого метода позволяет прослеживать изменение в отношении специалиста к различным факторам полета по мере накопления профессионального опыта.

Анализ деятельности пилота в различных метеоусловиях мы начали еще в 1982 году совместно с Л. Н. Лучко, которая в 1985 году собрала 50 описаний случаев, которые были сделаны самими летчиками. В текстах сам момент выбора описан очень кратко, зато более подробно описано сложных воздействие метеоусловий на самолет и летчика. Как правило, летчики формулируют заключение, из которого видно, насколько глубокие впечатления оставил полет в сложных метеоусловиях. Несомненно, такой опыт влияет на анализ ситуации и выбор варианта действий в каждой полетной ситуации. Эмоционально заряженное воспоминание особенно часто способствует выбору более безопасного ( хотя не всегда экономичного) пути обхода грозовых очагов.

Методика

Экспериментальное исследование действий экипажа при полете в сложных метеоусловиях. В 1986 году была разработана специальная экспериментальная задача: летчику предъявлялась серия карточек с изображением экрана радиолокатора с контурами грозовых засветок, были заданы магнитный курс на участке трассы и временные отметки. Необходимо было на основе исходных данных и ориентируясь по сдвигам и поворотам картинки построить на листе фактическую линию пути.

Эксперимент проводился на пилотах и штурманах, имеющих опыт полетов по радиолокатору. В эксперименте участвовало 34 человека в возрасте от 24 до 58 лет.

Исследование показало, что ситуация обхода гроз даже в таком простом варианте принимается летчиками как серьезная полетная задача, она активизирует их знание и опыт, побуждает к анализу и поиску. Из всех задач она явилась наименее жестким средством исследования летного труда и позволяла наилучшим образом вступить в контакт с летчиками. Однако не все летчики согласились взять карандаш и составить рисунок пути самолета: трое изобразили путь рукой в воздухе или ногтем по картинке и прокомментировали свою версию устным рассказом. Таким образом удалось собрать (вместе с А. Климовым и И. Винкуренковой) 31 рисунок.

Отметим здесь несколько стратегических моментов, важных для принятия решения. Летчики, глядя на вторую карточку, где грозовой фронт выглядел более обширным, чем на первой, вычисляли расстояние до аэродрома и намечали путь обхода грозового фронта. Чуть больше половины рисунков содержат изображения ВПП. На трех рисунках изображены схемы захода на посадку.

Момент выбора обнаружился при сопоставлении двух групп рисунков: на одних был изображен обход центра грозовой деятельности слева (таких рисунков было 23) и других — справа (6 рисунков), двое изобразили оба варианта обхода гроз.

Здесь мы сталкиваемся с инструментальностью выбора: летчики ориентировались на дальние последствия своих действий. Обход слева был бы более экономичным ( в шутку летчики говорили о “премии за экономию”), потребовал бы меньше времени, привел бы к меньшему опозданию самолета на конечный пункт и т.д. Однако он был связан с большим риском.

Выбор правого пути, хотя и более дальнего, но менее опасного, был связан с отрицательным прошлым опытом полетов вблизи грозовых очагов: вертикальные броски опасны для самолетов, а последующие расшифровки полетной информации могли повлиять на профессиональную карьеру.

Намечая путь обхода, некоторые летчики спрашивали о том, с какой стороны удобнее зайти на посадку, и тем самым обосновывали свой выбор.

Особенно интересными показались нам данные двух экипажей: штурман и командир наметили разные маршруты обхода и настаивали на них , каждый на своем, в ходе совместного обсуждения.

На рисунках, которые делали летчики, хорошо отражено эмоциональное отношение летчиков к полетам в сложных метеоусловиях и наиболее сложных участках трассы: линии изображались усиленно, удвоенным или утроенным прочерчиванием (10 рисунков), на рисунках часто изображались грозовые очаги (14 рисунков), иногда делась дополнительные рисунки (5 рисунков). Тем самым получили выражение психологическая сила (мотивационная компонента) каждого из вариантов обхода.

В другом исследовании условия были несколько усложнены. Согласно серии картинок, самолет двигался, выбирая коридоры для прохода между грозовыми очагами. Фактическая линия пути оказалась сложной: на одном из участков самолет шел под углом 90° к линии заданного пути, а на другом этот угол доходил до 120°. На конечном участке пути самолет выходил из области засветок с заданным курсом(Винокуренкова, 1987).

Обработка рисунков позволила выделить пять стратегий решения. Первая стратегия: 16 человек (11 штурманов и 5 пилотов) выполнили полет в соответствии с предложенным на карточках маршрутом. Вторая стратегия: 6 человек дали такие рисунки, где линия пути лишь в общих чертах соответствовала той, что имелась в виду при построении карточек. На ней отчетливо проявлялось нежелание летчиков далеко отклоняться от линии заданного пути при обходе грозовых очагов. Третья и четвертая линии резко отличались от того, что предполагалось при проектировании карточек. 14 человек (5 штурманов и 9 пилотов) сочли преложенный в задаче путь опасным и неэкономичным. Пятой стратегии последовали 14 человек : 8 человек (5 штурманов и 3 пилота они предпочли вернуться на аэродром вылета, а 6 решили обойти грозу справа. Просмотрев все карточки , они оставили две первые и изобразили линию пути в соответствии со своими представлениями о ситуации.

Таким образом, 24 человека не согласились пассивно воспроизвести предложенную линию пути, а построили свой путь полета в опасной ситуации. Анализ рисунков позволил выделить два участка, два момента, в которых принимались наиболее важные решения. Между первой и второй точками — вдали от грозового фронта. Здесь приняли решения те испытуемые, которые пользовались пятой стратегией.

Между четвертой и пятой точками — наиболее сложный участок, где самолет идет по коридору между засветками. В этом участке 14 человек решили не отклоняться далеко от заданной линии пути и сквозь множество мелких засветок прошли к аэродрому назначения. Они исходили из оценок расходуемого топлива, времени опоздания, опасности потерять ориентировку при большом отклонении от линии заданного пути, который мы предложили в наших условиях.

Разнообразие стратегий указывает на то, что разные члены экипажа по-разному воспринимают ситуацию, по-разному оценивают ее. В соответствии с восприятием и оценкой выбираются разные пути следования. Субъективность некоторые считают отрицательным фактором, однако она способствует выбору оптимального маршрута в сложных метеоусловиях.

На вопросы, касающиеся навигационного опыта, летчики отвечали, что ситуация обхода грозового очага позволяет продемонстрировать способности специалиста, его профессиональное мастерство. Оно заключается в умении обнаружить грозовой фронт, различить и проанализировать его характер, выделить и оценить разные пути обхода и выбрать оптимальный. Итоговая кривая бывает сложной и, в условиях неуверенной работы приборов и систем, отсутствия связи, а часто и столкновения мнений о маршруте и месте самолета, летчик должен сохранять ориентировку и точно рассчитать выход на линию заданного пути. Мастерство, глубина и объем опыта специалиста, его индивидуальные особенности отражаются при решении задачи в его рисунке, в рассуждениях и комментариях к нему, в цифровой и вербальной детализации.

Установлено, что основная задача командира воздушного судна заключается в том, чтобы определить тенденцию развития ситуации, где немаловажными факторами являются: 1) остаток топлива к моменту прилета на аэродром назначения — за расходом топлива следит бортинженер, 2) погода на запасных аэродромах — задача бортрадиста получить максимум информации о погоде и ее изменениях. По мере приближения к аэродрому назначения проявляются и приобретают значимость и другие факторы, влияющие на выбор запасного аэродрома: А) Касающиеся самолета — заправка, обслуживание и проч.; Б) Касающиеся экипажа — отдых, питание и проч.; В) Касающиеся пассажиров — аналогично.

Другие члены экипажа — все без исключения — так же анализируют ситуацию, взвешивают, оценивают факторы и высказывают свои предложения в более или менее императивной форме. Эмоциональный накал дискуссии зависит от отношений в экипаже, понимания важности цели, личных качеств летчиков и т.д. Решение принимает командир (или повторяет его вслед за тем, кто выполняет роль лидера).

Немаловажным для развития отношений в экипаже, для формирования коллективного опыта является то, как оценивают последствия принятого решения. Вот конкретные случаи.

— Командир под давлением других членов экипажа отказался от своего мнения и принял решение в соответствии с требованиями других, затаив обиду. Если развитие полета приведет в конце концов к неприятности, командир непременно выместит зло на одном из тех, кто оказал влияние на окончательное решение.

— В другой ситуации командир прямо обещал тому, чье мнение окажется решающим, что в случае неудачи, он ему не простит. Полет закончился прекрасно, но командиру навсегда запомнился этот случай.

С каждой беседой число случаев в нашей коллекции возрастало. Они пригодились в групповых дискуссиях по вопросам профессиональной этики или психологии отношений в летном экипаже.

Таким образом задача “Гроза” продемонстрировала наличие всех трех основных составляющих (валентность следствия, “способности” субъекта и мотивации выбора) участвующих в процессе выбора. Правый и левый маршруты обхода имели для разных специалистов разную психологическую привлекательность (валентность прямого результата выбора).

К сожалению, нам не удалось выявить такой показатель, как ожидание достижения успеха, но это скорее дефект процедуры, чем излишество формулы Х. Хекхаузена. Не удалось также количественно оценить каждый показатель, подобно тому как это делалось в экспериментах В. Врума и других (1964). Для этого необходима большая настойчивость экспериментаторов и доверительность беседы с летчиками.

Дальнейшая разработка темы: Модели

Математическое моделирование принятие решения и сохранение психологической специфики принятия решения (волевой акт субъекта). Модель Паскаля: максимальное произведение выигрыша на его вероятность (ожидаемая ценность).

Применение идей Левина; формализации Врума и Хекхаузена.

Три модели: 

1.Валентности:  привлекательность х инструментальность = валентность

2.Силы: валентность х ожидание = психологическая сила действия

3.Выполнения: психологическая сила х способность = результат действия

 Процессуальная схема модели действия, объединяющая все три модели. Основные понятия теории К.Левина — жизненное пространство личности и временная перспектива  — определяются через человека и его психику. Энергетическая характеристика поля: потенциал, заряд, энергия, сила, валентность. Поле определяется через субъекта.

Принятие решения как горячий когнитивный процесс

Внутренний конфликт, выбор варианта,  провозглашение решения как обязательство перед другими людьми ( И. Джанис и Л. Манн). Алгоритм принятия решения. Критерии оптимального решения. Нежелание принимать решение: типы избегающего поведения. Почему люди уклоняются от ответственных решений?

Динамическая теория действия. Принятие решения как динамический компонент действия. Чем подтверждаются его динамические свойства? Колебания и сомнения. Притяжение одного пути и порывистое действие в момент, когда нужно решить окончательно. Особеннно трудно все обдумать и не дать увлечь себя первым, что произойдет, чем придется. Принять решение — значит оборвать сомнения и прекратить колебания. Заставить себя не поддаться искушению, не дать себе свободу двигаться, жить, как придется, запретить себе движение по самому легкому, необдуманному пути. Нелегко последовательно обдумать и сделать все в соответствии с обдуманным. Под обдуманным мы понимаем здесь и то что изучено, длительным наблюдением и визуальным сравниванием.

Принятие решения в труде

Примеры и анализ. Руководитель: прием на работу, распределение заданий, передача полномочий, контроль задания, вознаграждение или наказание, распределение средств, премий и пр. Закройщик: раскладка ткани. Как сэкономить материал, но и не потерять время при обдумывании каждого из возможных путей? Штурман и командир: как сэкономить горючее, но не оказаться в опасном положении из-за его недостатка, обход грозы и пр. Принятие решения в труде психолога и врача. 

Методы изучения принятия решения

1. Интервью. Проблемы метода: начало — легенда, основная часть - сопротивление визави, борьба - давление со стороны визави. Не поддаться эмоциям и провести информационную линию, не поддаваясь соблазну предложить свою интерпретацию событий или дать совет профессионалу (для этого свое место и свое время), сохранив главную мысль - задача психолога, окончание -главное — не затянуть беседу. Необходимо оставить интервьюируемого в  состоянии удовлетворения. Групповое интервью.

2. Метод "карандаш и бумага". Модели на карточках и на макетах.

3.Тренажерные и компьютерные методики. Методики обучения специалистов со стажем принятию решения. Организация, средства, программы, общий объем часов. Оценка результатов. Провоцирующие ситуации. Обучение экзаменаторов.

Неумение решать проблемы и принимать решение в труде руководителя. Стиль коммуникации и принятия решения. Система GRID (устремленность на дело / на интересы людей): вопросник, разбор профессиональных ситуаций, взаимные оценки. Организация тренинга по изменению социальных и профессиональных аттитюдов. Результаты применения системы в зарубежных и отечественных предприятиях. 

Темы для размышления:

1. Как моделировать принятие решения?

2. Критерии оптимального решения. Почему решение — волевой акт? Что такое воля?

3. Почему люди уклоняются от решений? 

4.Почему влияние окружающих на решение индивида столь велико? В чем оно состоит? Социально-психологические аспекты принятия решения.

Материалы для изучения. Конфликт, выбор и обязательство Джаниса и Манна

Пошаговая схема принятия решения

I.Janis,L. Mann. Decision making: Psychological theory of choice, conflict&commitment, 1977

Начало

Шаги алгоритма

Стратегии избегания

Выход

Предупреждение о

Грозящей опасности

Первый шаг:

велик ли риск, если я не

буду ничего предпринимать?

Нет

бесконфликтная инертность – человек делает вид, что не замечает остроты ситуации и продолжает жить и действовать как прежде

Да —

Второй шаг:

будет ли значительным риск, если я выполню наиболее привычное и надежное действие?

Нет

бесконфликное изменение -- человек выполняет наиболее привычное и надежное действие

Конец:

неэффективное преодоление опасной ситуации

Да —

Третий шаг:

реально ли надеяться на то,

что можно найти наилучшее средство избежать решения?

Нет

защитное избегание – человек выполняет “важные” и “сложные” решения в области, где от его решения ничего не зависит и где он не в силах что-либо изменить

Да

Четвертый шаг:

достаточно ли времени на

поиск и обдумывание?

Нет

сверхбдительность – человек затрачивает основные силы на поиск информации и “выгорает” на этой, самой первой стадии подготовки решения

Да

Пятый шаг:

быть внимательным!

Конец:

эффективное преодоление опасной ситуации

 

 

 

Вместе с балансным листом альтернатив и их ценности схема позволяет проанализировать по отдельным компонентам тот внутренний конфликт, который связан с принятием решения субъектом. Видно, что ни один из способов решения, кроме умеренной бдительности, не приводит к эффективному решению проблемы.

Таблица анализа вариантов решения

(балансный лист альтернатив)

  ВАРИАНТЫ
  1 2 3 4 ... n-1 n

А.Для себя

Польза

             

Вред

             

Б.Для других

Польза

             

Вред

             

В. Самооценка

             

Г.Социальная оценка

             

Схематическая решетка для анализа конфликта при принятии решения. Позволяет выявить и предупредить конфликт и рассмотреть его источник. В клетки вставляются величины, численно выражающие побудительную силу или стремление принять или отвергнуть данный вариант действия. Клетки можно заполнять и содержательными данными, закодировав их условия значками для краткости и наглядности.

А. Сюда входят все ожидаемые результаты. Их можно сопоставить с целями, которые стоят перед субъектом.

Б. Сюда входит все, что касается экипажа или другой группы, к которой принадлежит субъект. Принимая решение он сопоставляет свою цель с целями значимых для него людей или группы в целом.

В. В каждое решение входят идеалы, нормы, компоненты образа Я. Это означает, что в решении проявляются самоуважение и достоинство человека, принимающего решения. Он спрашивает себя: " Буду ли я гордиться принятым решением ил мне будет за него стыдно? Будет ли это соответствовать моему идеалу? Не изменю ли я ему? Позволит ли это мне стать тем, кем я хочу стать?"

Известно, что принятие решения — дело непростое. Человек тревожится и иногда теряет сон.

Г. Группа, к которой принадлежит решающий, оценит либо само решение, либо компетентность решающего: как он умеет учитывать всю информацию и т.д. Предвидение социальной обратной связи: будет ли группа критиковать и показывать пальцем, или станет уважать принявшего решение, имеет важное значение для того, какой выбор сделает человек. Важной составляющей решения является то обязательство, которое берет на себя субъект. Оно определяет и ответственность перед людьми, которые участвуют в решении. Конфликт, сопровождающий решение сложной задачи, вызывает стресс, который накладывает ограничения на рациональность решения. Каковы эти ограничения?

 

Система профессионального тренинга: стиль принятия решения и взаимодействия в сложных ситуациях

Для представления стиля решения Р.Блейк воспользовался графическим изображением – сеткой и потому его система называется английским словом GRID, что значит “решетка”.

 

1.9

             

9.9

                   
                   
                   
                   
         

5.5

       
                   
                   
                   

 

1.1

             

9.1

 

С середины шестидесятых годов в области профессионального тренинга известна система Роберта Блейка. Она основана на предположении, что всякий стиль руководителя может быть разложен на две составляющих направленность на дело и на людей, на группу. Обе составляющие всегда есть в любом стиле, но в разной степени. В зависимости от степени, меры каждой составляющей Блейк выделил пять стилей. Если в состав команды входят профессионалы достаточно высокой квалификации, то они способны решать достаточно сложные задачи. Ошибки случаются нечасто. Решения как правило заканчиваются успехом, но даже при достигнутом успешном исходе, качество результата может быть либо относительно низким, либо, при сосредоточении общих усилий и хорошей координации действий — очень высоким. Результат зависит от усилий команды и стиля поведения командира. Блейк выделяет пять основных стилей. Процитируем Блейка:

Стиль 1.1.

“Активность в сборе информации. Я изучаю разные факты, полученные другими и мной самим, стараюсь понять смысл решений и разных мнений, чтобы понимать любую ситуацию, стараюсь убедиться, что никто из моих коллег не совершил ошибки. Я делаю свои собственные выводы, стараюсь понять и четко определить задачу и действия, которые необходимы для ее решения. Чужие идеи и соображения почти или совсем не учитываются.

Способность отстоять свою позицию. Я настаиваю на правильности моего мнения, моих действий и идей, даже если для этого приходится отвергать взгляды других людей (моих ближайших коллег). Кратко и прямо, не обращая внимания на их переживания, я говорю людям то, что они должны знать.

Поведение в ситуации конфликта. Мое отношение к координации действий: команды передаются сверху вниз без малейшего участия экипажа. Когда возникает конфликт, я стараюсь прекратить его или выиграть. Стараюсь отстоять свою позицию.

Оценка и критика действий коллег. Я подмечаю каждый промах, чтобы установить, кто виноват в случившемся. Промахи и ошибки я рассматриваю как результат плохого отношения к работе: неподготовленности и халатности. Нужно найти и наказать виновного, чтобы впредь он был повнимательнее.

Принятие решения. Я придаю большое значение принимаемым мною решениям и редко поддаюсь влиянию других. Я слышу только те сообщения, которые касаются работы, и абсолютно не реагирую на информацию, которая может отрицательно повлиять на мои действия.”

Комментарий: Руководитель отличается низкой направленностью на дело и на людей. Ему недостает чуткости и внимательного отношения к людям. Он почти не учитывает чужих соображений. К людям обращается только официально: запрашивает информацию и ждет точных сообщений. Свои позиции защищает, используя только деловые аргументы — сухо и четко. Критикует за ошибки. Кратко и прямо говорит людям то, что они должны знать. Взаимодействие рассматривает как отдачу распоряжений руководителем и выполнение приказов подчиненными. Старается заметить каждую ошибку, затем установить виновного. Считает, что причины ошибок — халатность и неподготовленность людей. Этого нельзя прощать. Его принцип — ни одна ошибка не должна остаться безнаказанной. Когда возникает конфликт, старается прекратить или одержать верх. Уверен в себе, не поддается влиянию других людей. Сосредоточен на работе: видит и слышит только то, что касается дела. Не обращает внимания на те сообщения, которые могут отрицательно повлиять на результат действий. Собственные мысли и решения для него важнее всего. Чужим мнениям и решениям поддается редко. Такого руководителя мало интересует, насколько удовлетворены его подчиненные достигнутым результатом и тем, насколько полно использован потенциал каждого их них. Руководитель самостоятелен и инициативен. Он знает дело.

При таких установках руководителя трудно допустить, что трудная задача может быть решена хорошо, что удовлетворенность участием у членов группы может быть высокой. Но такой возможности тоже нельзя исключать.

Стиль 1.9.

“Сбор информации. Я сравниваю свои действия с действиями других членов экипажа, чтобы убедиться, что нам удалось прийти к полному согласию относительно характера возникшей перед нами проблемы. Чтобы поддержать общее согласие и гармонию, я стараюсь сгладить до минимума различия мнений. Я ищу реальные доказательства того, что все идет как надо.

Защита позиции. Я учитываю и поддерживаю мнения, мысли и действия коллег. Я поддерживаю их даже тогда, когда у меня есть свои соображения, замечания и особое мнение. Я всегда выражаю свое позитивное отношение к другим и говорю им то, что они хотели бы услышать.

Разрешение конфликта. Я стараюсь предупредить возникновение конфликта. Если же он все-таки возник, я стараюсь погасить страсти и сплотить команду.

Оценка и критика коллег. Я одобряю других. Похвалы высказываю в каждом подходящем случае. Избегаю отрицательных оценок.

Принятие решения. Чтобы сохранить хорошие отношения, я прошу других также принять свои решения. Я прислушиваюсь к мнениям других иногда даже в том случае, если это принесет ущерб моему собственному решению задачи.”

Комментарий: Для этой позиции характерна высокая направленность на группу. Руководитель стремится поддержать общее согласие.

Сравнивает свои действия с действиями других членов экипажа, старается поточнее убедиться, что все идет как надо — в этом и состоит особенность его информационной работы. Это не запросы и не поиск отдельных деталей — это общее руководство.

Такой руководитель очень необычно отстаивает позицию.

Он учитывает мнения и действия коллег. Поддерживает их всегда. Даже тогда, когда у него есть свои соображения, замечания и особое мнение, руководитель учитывает мысли и действия других. Его отношение к другим позитивно, и он всегда старается выразить свое положительное отношение к другим и говорит им то, что они хотели бы услышать.

Такой руководитель старается предупредить возникновение конфликта. Если конфликт все-таки возник, командир стремится погасить страсти и сплотить команду.

Оценка и критика действий коллег ограничивается только одобрением. При любом подходящем случае руководитель хвалит подчиненного. Отрицательных оценок избегает.

Просит других также принять свои решения, чтобы сохранить хорошие отношения. К мнениям других прислушивается всегда. Даже в тех случаях, когда это может повредить тому варианту, который он сам наметил.

Из такой характеристики не следует вывод о том, что результат решения задачи будет высоким. Хотя для некоторых ситуаций будет полезна именно такая установка руководителя.

Даже при такой установке нельзя с уверенность утверждать, что после решения задачи люди будут удовлетворены тем, как ценилось их участие в групповой работе, как использовался их потенциал. Здесь представлены не реальные результаты, а характеристика аттитюда руководителя.

Стиль 9.1.

“Сбор информации. Я выслушиваю мнения и информацию, факты и решения, которые мне сообщают. При этом я не размышляю над ними. Когда меня просят сообщить информацию, я сообщаю ее.

Защита позиции. Я стараюсь ни во что не вмешиваться и всегда присоединяюсь к мнениям, мыслям и действиям других людей. Свое мнение выражаю редко и только в пределах обычного обмена информацией. Я сообщаю требуемую информацию, только когда на нее поступает запрос.

Разрешение конфликта. Я занимаю нейтральную позицию или стараюсь держаться в сторонке.

Оценка и критика действий коллег. Я держу при себе свое мнение о действиях других людей и воздерживаюсь от сообщений о нем, даже если меня просят. Я делаю вид, что не замечаю чужих ошибок и промахов, за исключением тех случаев, когда чужие ошибки отражаются на мне самым непосредственным образом.

Принятие решения. Я всегда предоставляю возможность другим людям принять свои решения, либо вообще не принимаю решений, оставляя все так, как есть. Я стараюсь вести себя так, чтобы меня ни во что не вовлекали, за исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на моей работе.”

Комментарий: Для этой позиции характерна только высокая устремленность на дело. Руководитель принимает информацию, когда его просят о чем-то сообщить — сообщает. Он только выслушивает мнения подчиненных. Но не рассматривает их.

Одновременно с сосредоточенностью на результате — отстраненность от группы и безразличие к интересам людей. Участия в спорах и обсуждениях избегает, не вступает ни в какие отношения.

Старается ни во что не вмешиваться. Свое мнение выражает редко и только в пределах обычного обмена информацией. Информацию сообщает только тогда, когда на нее поступает запрос. Всегда соглашается с мнениями, мыслями и действиями других.

В ситуации конфликта занимает нейтральную позицию или старается держаться в стороне.

Свое мнение о действиях других людей держит при себе и воздерживается от сообщений о нем, даже если об этом просят. Делает вид, что не замечает чужих ошибок. Реагирует на чужие ошибки только в тех случаях, когда они касаются непосредственно его самого.

Либо вообще не принимает решений, оставляя все как есть, либо предоставляет другим людям принять решение. Старается вести себя так, чтобы его ни во что не вовлекали. За исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на работе.

Разумеется, такая характеристика позиции руководителя не может стать основой высоких показателей в решении деловых задач. При такой установке результаты могут быть средними или даже минимальными. Характеристика явно выражает отсутствие направленности на группу, на интересы людей.

Стиль 5.5.

“Сбор информации. Я склонен принимать вещи такими, каковы они на самом деле, стараюсь проникнуть в их суть. Я проверяю факты, мнения и решения не стараясь в них углубляться. Я рассматриваю мнения и идеи других, чтобы найти приемлемую для меня постановку задачи.

Защита позиции. Я высказываю свое мнение в виде предположения, предлагаю различить и проанализировать различные варианты действий, чтобы приспособиться к действиям других и сгладить. разницу между своим и чужими вариантами. Мысли и чувства я выражаю в приемлемой для всех форме.

Разрешение конфликта. Я всегда стараюсь найти взаимно приемлемую позицию. Руководствуясь давно проверенным правилом, я рассматриваю только те проблемы, которые возникли только что, в нынешней ситуации, а не когда-то давно.

Оценка и критика действий коллег. Оценки чужих действий я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.

Принятие решения. Я стараюсь найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.”

Комментарий: Оптимальный стиль решения. Идеальный стиль недостижим, поэтому пытаются определить реальный: возможное сочетание высокого качества решения задачи с удовлетворенностью людей своим участием и социально-психологическим климатом в рабочей группе

Принимает вещи такими, каковы они на самом деле, стараются проникнуть в суть вещей. Проверяет факты, мнения и решения. Внимателен к мнениям других, стремится найти приемлемую постановку задачи.

Мысли и чувства выражает в приемлемой для всех форме. Свое мнение высказывает мягко, как предположение, предлагая различить и проанализировать различные варианты действий. Старается приспособиться к действиям других и сгладить разницу между своим и чужими вариантами.

В ситуации конфликта всегда старается найти взаимно приемлемую позицию. Здесь у него есть давно проверенное правило: рассматривать актуальную проблему, которая стоит сейчас, в нынешней ситуации, а не те, что остались неразрешенными с давних пор.

Чужие действия всегда оценивает неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.

Старается найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.

Стиль 9.9.

“Сбор информации. Я активно собираю факты, проверяю и переоцениваю свои и чужие решения и факты, оценивая их важность и объективность.

Защита позиции. Я выражаю свои убеждения и интересы, выслушиваю других и стараюсь понять и убеждения и действия. Если меня убедят, я готов изменить свою позицию.

Разрешение конфликта. Я стараюсь выяснить его корни и причины чтобы их разрешить или устранить.

Оценка и критика действий коллег. Чужие поступки и действия я оцениваю в зависимости от того, как идет дело. После того, как дело закончено, критика становится основой диагноза, анализа и обучения. Я стараюсь выяснить причины промахов и ошибок и использую их как средство обучения.

Принятие решения. Я придаю значение отысканию решения наиболее важных проблем. Для этого я объективно рассматриваю всю информацию, полученную от других членов экипажа. Я всегда ищу понимания и согласия.”

Комментарий: Идеальный тип: задача решена на высоком качественном уровне (учтены все условия и достигнут высокий результат), люди удовлетворены своим вкладом в решение и отношениями в группе

Активно собирает факты, проверяет и переоценивает свои и чужие решения и факты, оценивая их важность и объективность.

Открыто выражает свои убеждения и интересы, выслушивает других и старается понять и убеждения и действия. Готов изменить свою позицию, если сочтет убедительными чужие доказательства.

В ситуации конфликта старается выяснить причины, чтобы затем их устранить.

Чужие поступки и действия оценивает в зависимости от того, как идет дело. После того, как дело закончено, старается выяснить причины промахов и ошибок и использует их как средство обучения.

Придает значение отысканию решения наиболее важных проблем. Для этого рассматривает всю информацию, полученную от других членов экипажа. Стремится к пониманию и согласию.

Необходимо построить новую систему профессиональной подготовки.

Кроме направленности на успешное выполнение дела и на поддержание в людях хорошего рабочего настроения, удовлетворенности своим вкладом в общее дело, направленности на создание благоприятной рабочей обстановки и отношений между людьми, необходима направленность на безопасность. Она предполагает постоянный неослабевающий контроль лидера за состоянием и сосредоточенностью каждого исполнителя, за координацией и выдерживанием ритма. Подобно дирижеру лидер должен еще и вдохновлять команду своим задором и авторитетом. Здесь тем более не должно быть ни привыкания, ни снижения уровня бодрости, которое сопровождает многократное успешное исполнение. Необходим анализ сочетания стиля с реальными результатами решения задач разной сложности. К пяти категориям, содержащимся в системе Блейка ( характеру сбора информации, умению сформулировать, доказать и отстоять свою точку зрения, умению оценивать и критиковать действия другого, особенностям принятия решения), необходимо добавить еще некоторые: способность проводить подготовку к каждой ситуации, собирать и вдохновлять людей,. контролировать исполнение, и после каждой ситуации разбирать исполненное, извлекая новые уроки и разъясняя это исполнителям. Все это должно проводиться аккуратно и с вниманием, словно впервые. Лидер должен ориентироваться на те уроки, которые он извлекал каждый раз, из каждого очередного исполнения. Лидер должен уметь извлечь урок из исполненного, оценить, как была выдержана каждая из указанных направленностей (здесь их можно для наглядности обозначить как оси координат) и по каждому из качеств, характеров и особенностей. Необходимо подобрать или построить методики. Которые позволили бы выделить оценивать все указанные направленности и качества. Методики не должны давать привыкания. Они должны сочетаться с профессиональными задачами. Оценки должны поддаваться объединению и переводу в некоторый итоговый общий результат.

 

 

О факультете | Поступающим | Научная работа | Психологи МГУ | Форум | Ссылки

Факультет психологии Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова
125009, Москва, ул. Моховая, д. 11, стр. 9. Схема проезда.
Тел. (495): 629-76-60 и 629-48-02 (приёмная комиссия), другие телефоны. E-mail отдела связей с общественностью.

Дизайн и поддержка сайта 1997-2019: Станислав Козловский